La Revolución Digital en el Grupo Prisa

Las principales posesiones mediáticas se agrupan en torno a cinco áreas, a saber:

El área digital no conforma un espacio diferenciado sino que en él convergen el resto de ámbitos y opera transversalmente en todas las áreas. A continuación enumeraré las principales posesiones aunque no me centraré detalladamente en esta labor (se puede apreciar claramente en el mapa de medios aportado como recurso), sino en describir lo que a mi modo de ver ha sido el proceso que ha llevado a dicho grupo empresarial a su configuración actual y a establecer determinados paralelismos con las enseñanzas de Manuel Castell en su libro “Comunicación y poder”.

AREA DIGITAL: PRISA DIGITAL, PRISA NOTICIAS, ESPACIO DIGITAL EDITORIAL.

AUDIOVISUAL: PRISA TV, MEDIA CAPITAL Y AUDIOVISUAL SPORT.

EDUCACION-EDITORIAL: EDICIONES GENERALES, SANTILLANA, ALFAGUARA.

RADIO: PRISA RADIO, CADENA SER, RADIO INTERNACIONAL Y GRAN VIA MUSICAL.

PRENSA: EL PAIS, DIARIO AS, CINCO DIAS, DEDALO, REVISTAS.

A finales de los 80, al socaire de las nuevas tecnologías disponibles y en previsión de una próxima revolución del sistema de medios, el GRUPO PRISA inició una estrategia ofensiva en busca de confirmar su posición de liderazgo en el sector de los medios de comunicación en Latinoamérica. El grupo decidió la compra de SOGECABLE y abordar así la entrada en un sector incipiente, pretendiendo con esta adquisición conquistar el primer puesto en el sector de la televisión de pago en España. Más adelante, abordó la consolidación en el sector de la Radio española comprando Antena 3, en un intento claro de eliminar la competencia y reforzar su posición de liderazgo. Aunque este tipo de operaciones corporativas son normales en este sector, habida cuenta de la búsqueda constante de sinergias y cuotas de poder, en el GRUPO PRISA, el tiempo ha demostrado que fueron demasiado agresivas. En aquel entonces, la familia Polanco contaba con la propiedad de aproximadamente un 75% del capital social del grupo de referencia.

Esta sucesión de operaciones corporativas fueron financiadas por préstamos bancarios, emisión de deuda y sucesivas ampliaciones de capital e impulsadas por los gobiernos que en algunos momentos fueron afines y necesitados de instrumentos mediáticos con fines partidistas, si bien en otros momentos no lo fueron tanto, lo que les obligó a afrontar un coste elevado en defensa de su cuota de poder.

Desde entonces, la estrategia ofensiva no ha perdido fuerza, en gran medida por obligación, motivado por la revolución de medios acontecida en los últimos tiempos a causa principalmente de la aparición de unas nuevas tecnologías de la información; Internet y la digitalización de contenidos ha provocado una transformación del sector muy abrupta. Y las razones ya no son solamente el mantenimiento de posición de liderazgo en España y Latinoamérica, sino la diversificación mediática necesaria y la obligatoria mutación de numerosos medios para adaptarse a las nuevas tecnologías. Esto ha provocado que los grandes grupos mediáticos hayan liderado inmensos procesos de integración vertical a fin de conseguir principalmente el mantenimiento de cuota de poder y la captura de sinergias existentes.

Este esfuerzo continuado ha acabado en una situación financiera extremadamente delicada, lo que ha obligado a los propietarios de la mayoría del grupo ha diluir su participación en ampliaciones sucesivas de capital, dando entrada a grupos de capital influyentes. Estos grupos son, principalmente grandes fondos de inversión y bancos que, al comprobar la incapacidad de pago y la inviabilidad del negocio del grupo, decidieron convertir su deuda en cuota de capital social, alcanzando en la actualidad cerca del 20 % del capital del grupo. Esta estructura accionarial da a entender que el poder de decisión pasa en gran medida a manos de los financieros.

Sin embargo, es un grupo que ha tenido una estrategia corporativa clara y definida, orientada a mantener una posición de liderazgo en medios de comunicación de habla hispana y portuguesa, apostando por el mantenimiento de un conglomerado de medios que aporten entre sí valor añadido al grupo, capturando sinergias y en un momento actual de profunda transformación digital, tal y como se desprende de la presentación en su web de las áreas de actividad. Conscientes de la complementariedad del negocio global con el local, han organizado su estructura a lo largo de Hispanoamérica, desplegando redes globales capaces de conectar el ámbito financiero, con la producción de contenidos y distribuirlos a lo largo del planeta y hasta cada uno de los puntos locales donde establecen alianzas de doble dirección e influencia mutua. La prueba mas efectiva de la conexión de redes es la composición de los Consejos de Administración de las numerosas empresas con las que interaccionan para suministrar producto o con las que generar eficiencias de grupo. En unos Consejos que ocupan financieros, tecnólogos, periodistas, magnates de la distribución y poderes facticos locales se conforman los nodos de las redes globales interconectadas. Esta es la principal transformación de los medios. Estos nodos establecidos a lo largo del planeta, proporciona una capilaridad efectiva a través de la cual se vehiculan los contenidos. Se podría hablar de que los nodos locales son conquistados por los globales pero no es así. Reciben una influencia mutua, ya que las peculiaridades locales son absorbidas y transmitidas de manera eficaz y a través de unas redes cada vez más fluidas y eficaces gracias a la digitalización, así como en sentido contrario.
En el grupo PRISA, vemos como a través de PRISA DIGITAL y PRISA MEDIA, se dotan de contenidos a todos los medios internacionales y a su vez, los medios locales particularizan y “customizan” al detalle en cada nodo local.

Lo anterior es visto desde un punto de vista geográfico, pero desde un punto de vista funcional, y tal y como reconoce el propio grupo en su nota a la CNMV, el grupo está sufriendo una vertiginosa transformación digital, adecuando todas sus áreas a una convergencia en el vehículo que les permita capturar unas suculentas sinergias, tales como compartir contenidos y complementarse entre todos ellos a fin de conseguir un conglomerado competitivo en costes y ambicioso en canales y plataformas. La digitalización ha impulsado la difusión del sistema de medios y ha transformado la manera de emitir y de consumir también. Así, cada usuario tiene su propia dieta de medios que diseña libremente en función de sus gustos, condicionantes y contexto. Hemos pasado de ser consumidores pasivos de medios de comunicación de masas a ser consumidores selectivos y productores información y medios de autocomunicación, pudiendo elegir el canal, la información, el horario y la manera de consumir, llegando incluso a producir información de cierta influencia. Pasamos a ser “prosumidores” en un sistema de medios totalmente a nuestro alcance principalmente debido a una conexión “sin cables”, a unos dispositivos inteligentes y totalmente móviles e intuitivos. Sin embargo, esta autonomía y libertad aparente, no lo es tanto en cuanto a que la privatización y la propiedad de los medios cada día se encuentra en manos de menos y más influyentes actores.

Por tanto, nos encontramos, tal y como evidencia nuestro ejemplo PRISA, ante medios conglomerados multimedia globales, cuya propiedad está excesivamente concentrada, capaz de producir en diferentes plataformas que en su día tuvieron marcadas diferencias entre sí en cuanto a las formas de producir y emitir, pero que en la actualidad y gracias a internet y la digitalización, las fronteras tienden a la desaparición. Esto se puede observar en la estructura de propiedad del grupo PRISA, que mantiene el 100% del capital en aquellas empresas que nutren de contenidos y medios a todas las demás sea donde fuere y sin embargo, no tiene inconvenientes en reducir su porcentaje de propiedad en las compañías más de ámbito local y consumidoras de esa tecnología y producto. Esto se puede observar claramente. Como ejemplo, en el caso de la información deportiva del grupo PRISA; a través de PRISA DIGITAL, proporciona tecnología a AUDIOVISUAL SPORT para generar contenidos audiovisuales de la liga de futbol española, con la que nutre al diario AS, en el que intercala enlaces con vídeos generados en AUDIOVISUAL SPORTS y generando noticias que canaliza a los diarios en papel como el propio AS o la sección de deportes de ELPAIS o incluso en su alianza estratégica en RADIO de Argentina.
Una ventaja de esta diversidad de plataformas, además de las sinergias generadas, es la posibilidad de segmentación de la audiencia, lo que facilita que la publicidad sea más efectiva, consiguiendo mayores crecimientos de audiencia.

A lo largo de los procesos de integración y capturas de sinergias, se van detectando necesidades de desinversión en algunos casos de empresas que no sean demasiado complementarios en el conglomerado y sin embargo proporcionen suculentas plusvalías en caso de ser vendidas. En el caso que nos ocupa, tenemos como ejemplo la venta efectuada en el 2014 de Canal Plus a Telefónica, compañía que ya poseía un gran porcentaje del capital, pero que ahora se hará con el 55 % adicional por unos 750 mlls €, siempre y cuando sea finalmente autorizada por la CNMC o la venta de la parte de las editoriales que no son educativas, como ALFAGUARA, por 72 mlls €, fortaleciendo así su “core business”, que no es otro que el educativo. Este área, el educativo, es el que le reporta casi el 50 % de sus ingresos de explotación a todo el grupo y es el ejemplo claro de transición hacia la digitalización. Los contenidos que conformaban tradicionalmente los textos de los libros de los colegios, han sido adaptado a plataformas que están introduciendo en los colegios mediante un sistema B2B (business to business), financiando hardware y propiciando una transición al mundo digital des sector educativo. En este proceso de inversión desinversión que he comentado, además de la venta de Canal plus y ALFAGUARA, cabe destacar también la inminente disposición a la compra de alguna licencia de TV que el Gobierno sacará de manera inminente, concretamente en Octubre del 2015 (un par de meses antes de las elecciones generales). En un intento de conciliar y sofocar futuras batallas en el terreno electoral, parece que ha decidido sacar a “concurso público” varias licencias de televisión, cuyos destinatarios parecen claros, según las quinielas populares.

Y ya para terminar, quiero dar un dato para remarcar la importancia de la publicidad en el sistema de medios. La propia PRISA reconoce en su informe a la CNMV que la publicidad en medios digitales está desbancando al resto de medios tradicionales. Esto lo corrobora en ultimo informe INFOADEX con respecto al ejercicio 2014, así como la reciente noticia publicada recientemente en la que se informa que Google destinará una nada desdeñable cantidad en publicidad en medios de comunicación europeos. Esta apuesta por Europa levanta suspicacias por cuanto que acaba de hacerse pública la sanción que el Organismo regulador Europeo de competencia le ha impuesto a la multinacional por abuso de la competencia. Este dato también confirma los abusos de poder provocados por la concentración de la propiedad en medios y el monopolio en sectores.

Pero no es sólo Google, el resto de los miembros de los llamados GAFA (GOOGLE, AMAZON, FACEBOOK Y APPLE), están protagonizando en la actualidad pruebas de lo que hemos denominado interconexión global de redes, ya que están ocupando los consejos de administración de los grandes bancos a nivel nacional e internacional, por la inminente preocupación de los cambios existentes en el sector bancario. Hace unos días, el presidente del BBVA expresaba su gran preocupación por la intención de estas multinacionales informáticas de entrar en el negocio bancario y aportaba un dato que confirma la convergencia digital y alguno de sus efectos: “en dos décadas se va a pasar en todo el mundo de los 20.000 bancos “analógicos” actuales a no más de varias decenas de entidades, todas “digitales” y aportaba otro dato concreto: en unos años, las tecnológicas reducirán en un 30% la cuenta de resultados de las oficinas bancarias tradicionales. Puede ser el siguiente gran sector que sufra en sus carnes la transformación digital.

Y por último, sólo una reflexión; hace unos años, en los consejos de administración de los medios de comunicación se sentaban personas acaudaladas y políticos influyentes. Hoy se sientan principalmente banqueros, pero los movimientos que estamos viendo es que próximamente en los consejos de los bancos se sentarán tecnólogos. Las redes globales de interconexión son dinámicas, definen el poder social y conforman el contenido de los medios.

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